Bedriftskultur av organisasjonen, som et verktøy for å øke motivasjon fra ansatte

Innenfor hvert selskap er det et bestemt system av relasjoner, som er fastlagt offisielt i charteret, men har også uuttalte regler, hvis brudd fører til et negativt resultat. Hele komplekset av relasjoner mellom ansatte, hierarki, oppførselsnormer og etablerte regler kalles "bedriftskultur av organisasjonen". Det er et av verktøyene for å påvirke personell, styrke lagsamholdet, introdusere et enhetlig konsept for atferd, og som et resultat muligheten for en stabil vekst i selskapets overskudd

Riktig utvalgt bedriftskultur i organisasjonen er i stand til å gi den høye stillinger i ethvert marked, da det er en kraftig stimulerende faktor for ansatte å forbedre kvaliteten på sitt arbeid og forbedre resultatene. Dette systemet har to fasetter: offisielt og uoffisielt. I den offisielle delen foreskrives slike punkter som den foretrukne kjolenes stil, hierarki i lag, adferdsstandard, arbeidsdagens rutine, et sett av straffeforanstaltninger ved overtredelse, samt metoder for å belønne ved overholdelse og rationelle forslag til forbedring. Den uformelle bedriftskulturen til organisasjonen er ikke dokumentert, men blir ikke mindre viktig. Faktisk er disse de uuttalte reglene for atferd i teamet, overholdelse av visse tradisjoner.

Vestlige bedriftskultur av organisasjonen er basert på begrepet "team", det vil si ansatte må forene for å oppnå et bestemt mål. Fordelen med slike relasjoner er en følelse av tillit til hverandre, en følelse av selvværd. Samtidig forsøker hver arbeidstaker å skille seg ut mot den generelle bakgrunnen for realiseringen av karriereambisjoner. Dermed oppnås en sunn konkurranse, men personalet er forenet av en enkelt oppgaveløsning. Det antas at slik bedriftskultur og bedriftsetikk er mest produktive for å øke lønnsomheten til bedriften.

I Japan er det vanlig å sette arbeidsinteresser over personlige interesser. Det er ikke den offisielle bedriftskulturen som er veldig sterk her, fordi ingensteds er det skrevet at medarbeider skal jobbe mer enn det som er nødvendig. Faktisk vil den gjennomsnittlige japanske være villig til å arbeide til fordel for sitt selskap, uansett hvor mye tid og energi det tar. Sjefen regnes ikke bare som den dominerende personen i selskapet, men også sammenlignbar med den eldste slektningen, som må adlyde uten forbehold og respektfullt behandle. Dette verdisystemet har ført til at japansken ofte bruker hele sitt liv i samme bedrift, der det er et klart hierarki, som er ekstremt vanskelig å bryte.

Det er verdt å merke seg at bedriftskulturen i Russland er i sin barndom. For tiden kommer lederne frem til den konklusjonen at et godt bygget forhold med underordnede kan bli et løfte om å øke lønnsomheten i organisasjonen. I russiske organisasjoner er det vanlig å klandre ledelsen for alle problemer, og sjefene i sin tur bruker oftest straffeforanstaltninger for å regulere forholdet til underordnede. Dette fører til den evige utilfredsheten blant arbeidstakere med deres ledende strukturer, noe som er ekstremt ineffektivt for å øke sin motivasjon. For å konsolidere teamet, kan myndighetene tiltrekke seg spesialister som organiserer aktiviteter for å forbedre bedriftens ånd. Denne prosedyren kalles tim bygningen, og dens arrangører er timbyggere. Ofte er de invitert folk, men noen store russiske selskaper har verdsatt sine tjenester og organisert faste jobber for dem. Bedrifter som har oppnådd stor suksess har lenge anerkjent det faktum at de skylder dette til sine underordnede.